고객은 무엇인가를 해결하기 위해 제품을 고용한다.
제품이 단순히 구매된다는 관점에서 벗어나, 고객이 무엇을 해결하기 위해 어떤 제품을 고용했는지 생각해봐야 한다. 모든 제품과 서비스를 고용의 대상으로 바라본다면, 각각 어떤 일을 고객을 위해 해줘야 하는지 알 수 있다. 그게 고객에게 전달되는 실제 가치다.
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우리는 흔히 고객이 제품의 구매 의사 결정이 주로 제품의 형태에서 결정된다고 생각한다. 인간의 감각 중에서 시각이 가장 많은 정보를 수집하며, 고객이 제품을 보는 동안 제품에 가장 큰 관심을 갖기 때문이다. 그러나, 좀 더 심도 깊게 말하자면, 제품 인지와 제품 구매 사이에 효용 판단이란 과정을 거친다. 즉, '기능은 형태를 따른다' 라는 말과 같이, 고객은 제품의 형태에서 효용을 생각하고 구매를 결정한다.
모든 마케팅 이론에서 말하는, 일종의 절대적 진리와도 같은 이론이 있다. 고객은 특정 상황을 해결하고 싶은 욕망을 지니고 있고, 욕망을 충족하기 위해 니즈가 발현된다고 마케팅은 말한다. 고객이 제품을 구매하는 이유도, 구매한 제품이 어떠한 방식을 통해 욕망을 충족 시킨다고 믿기 때문이다. 그리고, 마케팅은 제품의 유형을 크게 3가지로 정의하며, 핵심 제품이 가장 중요하다고 말한다.
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핵심 제품 : 제품이 주는 혜택, 그 자체
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유형 제품 : 제품의 구체적 형태
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확장 제품 : 제품 외 부가 서비스
가령, 배고픔을 해결하고 싶다면, 치킨이든 피자든 상관 없다. 치킨과 피자는 형태가 다르지만, 포만감을 느끼게 해줌으로써 배고픔을 해결한다. 즉, 치킨과 피자가 구체적 형태라면, 포만감이 핵심 제품이 된다. 이처럼, 제품의 형태는 중요하지 않다. 다만, 제품이 주는 혜택이 중요할 뿐이다.
원칙에 기반하여 결정을 내린다.
국가나 사회가 법이나 사회적인 통념을 잣대 삼아 잘잘못을 따지듯이, 프로덕트를 만들 때 원칙을 정해두면 복잡한 상황에서 벗어날 수 있다.
- p.80
모든 기업이 지닌 리소스는 한정적이다. 더군다나, 스타트업이 지닌 리소스의 양은 대기업에 비해 상대적으로 적다. '런웨이'라는 표현이 있듯이 스타트업은 한정된 리소스를 지니고 성장해야 한다. 리소스가 한정됐다는 말은 곧, 일부를 포기할 수 밖에 없다는 말이다. 가령, 서비스를 구현할 때, 각각의 고객이 원하는 바가 다르다면 일부 고객의 편을 들 수 밖에 없다. 이는 당연히 일어날 수 밖에 없는 일이지만, 문제는 한정된 리소스를 이용하는 데 기준이 모호할 때 발생한다. 기준이 모호하다면, 모든 의사 결정이 일관성을 지닐 수 없게 된다. 그리고, 선택에 일관성이 없다면 결과적으로 방향성을 잃게 된다. 어제는 A를 선택한 팀이, 오늘은 B를 선택하고, 내일은 전혀 다른 C를 선택할 수 있다. 그러므로, 원칙에 기반한 결정은 기업의 방향성을 일관적으로 유지시킨다.
Actionable 한 데이터
나는 데이터 분석의 결과가 두 가지로 분류된다고 본다. 단순히 참조할 수 있는 것과, 곧바로 어떤 행동으로 옮겨 무언가를 바꿀 수 있게 해주는 것. Actionable한 데이터는 PO가 무엇을 어떻게 고쳐야 하는지를 제시해준다.
- p.112
PO는 배의 키를 잡은 사람으로서, 팀의 방향을 제시하고 모두가 같은 방향으로 나아가도록 관리하는 사람이다. 즉, 방향을 설정하는 게 PO의 핵심 역량이다. 스타트업은 대기업과 다르게 리소스가 한정되어 있어서 짧은 시간 내에 빠르게 움직여야 한다. 한 편으로, 새로운 업을 만드는 스타트업 특성 상, 모든 환경이 예측 불가능으로 가득 차 있다. 예측 불가능한 환경에서 빠르게 나아가야 하는 게 스타트업의 숙명이며, 이러한 상황에서 PO는 어떻게 방향을 설정해야 할까?
가장 안전하고 합리적으로 방향을 설정하는 방법은 방향을 데이터에서 찾는 것이다. 여기서 칭하는 '데이터'는 수집한 모든 데이터가 아니다. 기업은 온오프라인에서 다양하고 많은 데이터를 수집하며, 수집한 데이터 중에서 일부는 팀에게 당장 도움이 되지 않는 데이터도 있다. 그러므로, PO는 데이터의 바다에서 방향성을 제안할 수 있는 Actionable 데이터를 찾아내고, 이에 기반하여 방향을 제시해야 한다.
가설의 적절한 설정에서 모든 것 시작된다.
PO는 개발팀과 협의할 때 반드시 봐야 하는 데이터가 무엇인지 고민해야 한다. "고객 행동을 트래킹할 수 있도록 로그를 다 심어두죠." 라는 말은 PO가 어떤 데이터가 가장 중요한지 전혀 모르고 있다는 사실을 반영한다. 명확하게 어떤 데이터가 왜 필요한지 명시해서 요청해야 한다.
- p.101
가설은 PO의 생각을 증명하기 위해 꼭 필요한 수단이다. 아무리 논리적으로 접근하고 설득해도, 테스트와 데이터를 통해 증명할 방법을 마련하지 못한다면 개발에 착수하지 않아야 한다. PO의 제안이 틀렸는지를 증명하고, 당장 기능을 제거해야 하는지 결정 내릴 잣대가 있어야 한다. 가설과 그걸 증명할 테스트가 필수인 이유다.
- p.118
PO가 가설을 설정하고, 테스트하고, 새로운 기능을 선보일 때마다, 그 과정을 '펀딩 받았다'라고 표현하기도 한다. 회사로부터 펀딩, 즉 투자 받았으니 테스트도 할 수 있는 것이다. 만약 회사가 PO에게 그 자원을 허용하지 않았더라면, 모든 게 불가능해진다.
- p.247
기업이 생각한 모든 것은 참 혹은 거짓인, 명제이다. 그리고, 이 명제는 증명되기 전까지 가설로 불려진다. 기업은 자신을 둘러싼 모든 것을 알 수 없다. 고객의 니즈가 무엇인지, 니즈가 실제로 거대한지, 고안한 솔루션이 니즈를 충분히 충족할 수 있는지 확실하게 모른다. 그러므로, 모르기에 검증하여 알아내야만 한다. 스타트업의 리소스는 한정적이므로, 팀의 방향 키를 잡는 PO는 '수 많은 가설 중에서 어떤 가설을 증명할 것인가?'를 결정해야 한다. 이 때, PO는 많은 가설 중에서 가장 가치가 있다고 추측되는 가설을 선택해야 한다. 가치가 없는 가설을 검증하기 위해 한정된 리소스를 투여할 수 없다.
그런데, 가설의 가치를 어떻게 증명할까? 가설은 결국 증명되지 않는 참 혹은 거짓인 명제이므로, 검증되기 전까지 각각의 가설이 지닌 가치도 확실하게 알 수 없다. 그러므로, 수 많은 가설 중에서 검증할 가설을 선택하기에 앞서서, 모든 가설의 가치를 예측해야 한다. 가설의 예측 가치가 실제 가치와 최대한 같게 만들기 위해서, 모든 경험과 지식을 동원해야 한다.
가설 설정에서 정한 방향을 바꾸면 안 된다.
PO는 테스토 도중 검증해야 할 사항들을 미리 정해놓는다. UT(user test)를 직접 진행할 PO는 물론, 다른 방에서 지켜 볼 디자이너, 그리그 그 외 UT 전문 부서원들이 확인할 수 있도록 문서화한다.
- p.205
PO는 A/B 테스트를 시작도 하기 전에 미리 어떤 수치를 검증할지 결정해야 한다. 그렇게 결정한 후, 그 수치의 변화에 집중하도록 하자. 다른 부수적인 수치가 긍정적이거나 부정적인 결과를 보이더라도, 가장 주된 수치가 무엇인지 확실히 인지하도록 한다.
- p.253
PO가 선택한 가설은 검증되기 전까지 가치를 알 수 없다. 그렇기에, 검증 과정에서 PO는 불안할 수 밖에 없다. 검증 과정에서 수집된 데이터는 PO의 선택이 잘못됐다고 말하는 것처럼 보이며, 검증을 중단하고 아예 새로운 가설을 증명하는 게 낫지 않을지 고민한다. 그러나, PO의 선택은 합리적인 의사 결정에서 이루어 짐을 잊으면 안 된다. 세상에 옳은 답이란 없고, 지금 증명 중인 가설이 다른 가설보다 별로라고 확신할 수 없다. 모든 것이 불확실하기에 합리적 의사 결정으로 선택된 가설이 가장 가치 있고, 믿을 수 있는 가설이다. 또한, 검증 결과로 가설이 거짓임이 확인될지라도, 자신이 몰랐던 인사이트를 얻었기에 가치가 있다.