완전한 솔직함 = 개인적 관심 + 직접적 대립
팀장은 냉혹한 판단과 결정을 요구 받는 상황에 자주 직면한다. 오직 팀장만이 팀원을 관리할 힘을 갖고, 이 힘을 팀원에게 행사할 수 있다. 팀원이 다른 팀원에게 힘을 행사하는 것을 '간섭'이라고 하지만, 팀장이 팀원에게 힘을 행사하는 것을 '관리'라고 부른다. 이러한 차이는 팀장만이 힘의 정당성을 갖고 있기 때문이다. 팀장은 팀의 목표를 달성하도록 만드는 관리자이다. 팀원의 퍼포먼스가 좋지 못하거나 혹은, 문제를 만들어 목표 달성에 좋지 못한 영향을 줄 경우, 팀장은 힘을 행사할 수 밖에 없다.
다른 사람에게 쓴소리를 하는 건 쉬운 일이 아니다. 특히 이타적 성격을 가진 사람이라면, 자신이 한 말이 상대방에게 상처가 되지 않을까 정정긍긍하다. 모든 직책은 각자만의 임무가 주어져 있고, 자기가 맡은 임무를 성실히 해내야지 팀의 목표에 더 가까워질 수 있다. 팀장도 예외가 아니다. 팀장의 임무는 '팀의 목표 달성을 위한 관리'이며, 임무를 다하기 위해 팀원에게 힘을 행사해야 한다. 팀원의 마음에 상처를 줄까봐 쓴소리를 피한다면, 팀장의 임무를 다하지 않는 것이다.
이러한 점에 주목한 저자는 팀장이 완전한 솔직함을 가져야 한다고 말했는데, '개인적 관심을 갖고, 직접적 대립을 하는 상태'를 완전한 솔직함으로 정의했다.
팀원이 직접적 대립을 하도록 만들자
대립에서 '직접'이란 단어를 쓴 이유는 대립을 회피하거나 어물쩡하게 넘어가면 안 되기 때문이다. 절대적인 답은 존재하지 않고, 모든 답에는 그에 걸맞는 근거가 존재한다. 이 때, 더 좋은 퍼포먼스를 만드는 답을 찾기 위해, 끊임없이 서로 다른 답을 비교해야 한다. 이 때, 대립을 회피하거나 어물쩡하게 넘어간다면, 서로 다른 답을 비교할 수 없게 된다.
그런데 왜 팀장만이 유독 '직접적 대립'을 요구 받을까? 좀 더 명확히 말하자면, 팀장은 '팀원과 직접적 대립을 하는 자'가 아니라, '팀원이 직접적 대립을 하도록 만드는 자'에 가깝다. 팀장은 챌린징을 통해, 팀원이 더 나은 답을 찾도록 만들어야 한다. 그러나, 모든 사람이 챌린징을 좋아하지 않는다. 논쟁을 통해 더 좋은 의견을 찾고자 한 사람도 있는 반면, 논쟁을 싫어해 빠르게 수긍하는 사람도 존재한다. 만약 팀원이 후자의 사람이라면, 서로 다른 답을 올바르게 비교할 수 없게 된다. 따라서, 팀장은 모든 팀원이 챌린징을 하는 사람으로 만들어야 한다.
개인적 관심을 쏟아서 직접적 대립을 긍정적으로 받아들이게 하자
올바른 답을 찾기 위한 대립 과정은 파괴적이다. 애초에 절대적 답은 존재하지 않고, 서로 다른 답은 그에 걸맞는 근거가 존재한다. 모든 답이 타당하므로, 그만큼 충돌도 클 수 밖에 없다. 그리고, 충돌은 피로와 압박을 다가온다. 물론, 대립이 더 나은 답을 위해 필수적임을 모두가 알고 있다. 그러나, 대립이 길어질수록 개인은 의견보다, 자신이 부정 당했다고 생각하게 된다. 즉, 대립이란 공적인 영역에 사적인 영역으로 퍼져나가고, 상처가 된다. 이러한 상황이 지속되면, 어느 순간부터 개인은 대립을 회피하고 수긍에 익숙해지기 시작한다.
그렇다면, 대립 중에 발생하는 상처를 어떻게 해결해야 할까? 이에 관한 답을 저자는 '개인적 관심'에 주목했다. 개인적 관심을 통해 관계를 충분히 형성할 때, 대립은 공적인 영역에서만 머무르게 된다. 즉, 충분한 관계를 형성한 순간부터, 대립은 '서로 다른 의견의 충돌'로만 받아들이고, '나의 부정'으로 해석되지 않는다. 팀장은 팀원이 직접적 대립을 하도록 만들어야 한다. 그러나, 무작정 대립하도록 만든다면 팀원에게 엄청난 스트레스를 안겨줄 수 있다. 따라서, 개인적 관심을 통해 직접적 대립이 '나'를 부정하는 게 아니라, '답을 찾는 과정'임을 인지시켜야 한다.
개인적 관심을 보여주는 방법은 어려운 게 아니다. 팀원에게 고마운 감정을 담은 메모를 주거나, 함께 걸으면서 이야기를 하고, 스쳐 지가나는 듯한 칭찬으로 충분하다. 개인적 관심을 보여주기 위해 인위적으로 무엇인가를 하면, 자칫 과장된다거나 부담스럽게 느낄 수도 있다. 개인적 관심은 가벼운 마음으로 접근해야 한다.
훌륭한 상사는 스스로 의사결정을 내리지 않는다
팀원이 한 모든 일을 팀장이 평가를 하고 실행할지 말지를 결정한다면 어떻게 될까? 팀원의 창의력과 상상력은 팀장의 평가 기준에 갇혀버리게 된다. 결국, 팀원은 스스로 생각하기를 포기하고, 오직 팀장의 마음에 들기 위해 노력하게 된다.
팀장으로서 간과하지 말아야 할 점은, 문제나 상황을 더 자세하게 아는 건 팀원이다. 팀장이 하는 일은 팀원을 관리하는 것이지, 직접 문제를 분석하는 게 아니다. 따라서, 팀장이 해야 하는 일은 팀원의 생각이 팀의 목표나 우선순위에 맞는지 확인하는 것이지, 옳고 그른지를 판단하는 게 아니다. 팀원과 팀장은 서로 푸는 문제의 결이 다르며, 각자가 하는 일을 더 집중할수록 더 올바른 답을 찾을 수 있다. 그리고, 팀장은 팀원이 일을 더 능동적이고 열정적으로 참여할 수 있도록, 자율과 그에 걸맞는 책임을 제공해야 한다.
상황, 행동, 영향으로 조언을 구성하자
같은 말이라도, 어떻게 말하는지에 따라서 의미의 깊이가 달라진다. 팀장은 팀원의 성장을 위해 다양한 조언을 아끼지 말아야 한다. 이 때 형식적인 조언이 아니라, 되도록 팀원의 성장에 큰 도움이 되는 조언을 해야 한다. 조언을 하는 방법은 다양하지만, 책에서는 '상황', '행동', '영향'으로 조언을 구성할 때, 의미가 온전히 전달될 수 있다고 말한다.
우선 '상황'을 말하고, 그 상황에서 팀원이 어떤 '행동'을 했으며, 이로 인한 '영향'이 무엇인지를 명시해야 팀원도 조언이 형식적이거나 괜한 꼬투리를 잡기 위한 것이 아니라, 개인적 관심에서 시작됐음을 느낀다. 상황과 행동을 명시해야 하는 이유는, 팀장이 팀원이 어떤 생각을 갖고 있었는지 다 알지 못하기 때문이다. 앞서 말했듯 모든 행동에 절대적 정답은 없고, 모두가 타당한 근거에서 기인했음을 잊으면 안 된다.
공개된 장소에서 지적은 지양한다.
지적을 어떤 공간에서 하는지에 따라서, 지적을 어떻게 받아들이는지 결정된다. 개인적으로 지적을 할 경우, 상대방은 이를 개선과 발전을 위한 조언으로 받아들인다. 그러나, 공개적으로 지적을 한다면, 조언보다 비난으로 받아들인다. 모든 인간은 타인의 시선에 신경 쓰며, 모두의 앞에서 자신을 폄하 받는 것에 대해 불안해한다. 공개적인 장소에서의 지적은 팀원이 팀장에게 좋지 못한 감정을 품게 만들 뿐만 아니라, 자기 자신의 능력과 가치에 의문을 품게 만든다. 결과적으로, 지적을 받은 사람의 퍼포먼스는 떨어지게 된다. 지적의 목적은 비난과 상처가 아닌, 개선과 발전이다. 그렇기에, 공개적인 장소에서 이루어지는 지적만큼, 지적의 목적을 해치는 것은 없다.
팀원의 성장을 위해 무엇을 제공해야 하는지 고민하자
팀장은 팀원을 앞에서 끌어당기는 게 아니라, 뒤에서 밀어줘야 한다. 이런 점에서, 이제 팀장의 핵심 역량은 '얼마나 잘 관리하느냐'가 아니라, '얼마나 잘 서포트 하느냐'에 있지 않을까 싶다. 팀장의 역할은 팀이 추구하는 목표를 달성하는 것이고, 이는 팀원이 얼만큼의 퍼포먼스를 보여주느냐에 따라서 결정된다. 즉, 팀장은 자신의 역할을 다하기 위해, 팀원이 성장 할 수 있도록 적극적으로 지원해야 한다.
이를 위해, 팀장은 언제나 팀원을 이해하고 관심을 가져야 한다. 팀원이 평소 관심을 가지는 것은 무엇인지, 팀원에게 동기를 부여하는 것은 무엇인지 알아야 한다. 더 나아가, 팀원이 부족한 부분은 무엇인지, 팀원이 발전시켜야 할 부분은 무엇인지를 항상 옆에서 봐주고, 더 성장할 수 있도록 뒤에서 밀어줘야 한다.